Commerce de détail
HOP! Le Sommet du commerce de détail
10 février 2026

L’expérience client est-elle vraiment synonyme de performance dans le commerce de détail au Québec?

Par

Archipel synergie créative

Partager cet article
Suivez-nous sur Facebook Suivez-nous sur Twitter Suivez-nous sur LinkedIn

Archipel synergie créative

Archipel synergie créative est une agence de communication créative ; un concentré d’expertise en stratégie, en création, en numérique et en marketing de performance, dans un format de taille humaine. Elle accompagne les entreprises d’ici dans leur croissance grâce à une relation basée sur l’écoute, la rigueur, la transparence et l’imputabilité pour répondre à leurs besoins en identité de marque, branding, campagnes, publicités, site Web, planification stratégique, numérique, de contenus, et bien plus encore.

L’expérience client est-elle vraiment synonyme de performance dans le commerce de détail au Québec?

Lors de l’événement HOP! Le Sommet du commerce de détail 2025, plusieurs thèmes revenaient dans les conférences, les conversations et les entrevues. Un sujet a particulièrement retenu notre attention : l’expérience client. On en parle constamment, et on la présente comme un levier incontournable de croissance. Mais savons-nous réellement si elle est synonyme de performance?

D’abord, de quoi parle-t-on exactement? Dans le commerce de détail, l’expérience client correspond à l’ensemble des moments vécus par un·e consommateur·trice avant, pendant et après son achat, en ligne comme en magasin. Elle repose sur trois grands principes : réduire l’effort, clarifier le parcours et installer la confiance.

Et pourtant, nous pensons que quelque chose nous échappe.

L’expérience client agit rarement comme un moteur autonome de performance. Elle fonctionne plutôt comme un amplificateur : lorsqu’une stratégie est claire et alignée, elle en décuple les effets. Lorsqu’elle est floue ou fragile, elle en expose immédiatement les limites.

L’expérience client n’est pas magique. La stratégie, oui.

On aime dire que l’expérience client est la clé de la performance. Toutefois, cela est une demi-vérité, car investir dans l’expérience client ne rend pas une entreprise performante par magie. Trop d’organisations ont refait leur site transactionnel, lancé un programme de fidélité ou multiplié les initiatives dites expérientielles sans que les résultats d’affaires suivent.

À l’inverse, certains détaillant·es avec peu de moyens créent un lien si fort avec leurs client·es que la croissance devient une conséquence naturelle.

C’est pourquoi nous ne serions pas prêt·es à dire que c’est l’expérience client qui crée la performance, mais plutôt la réflexion stratégique qui vient en amont. Ce genre de réflexion permet de comprendre ce que l’entreprise veut être, ce qu’elle promet à ses client·es, mais surtout ce qu’elle choisit de ne pas promettre.

Quand cette clarté est là et que la stratégie est bien définie, l’expérience devient cohérente et la performance suit. Quand elle ne l’est pas, l’expérience client ne fait que révéler les failles : messages flous, parcours incohérents, décisions dictées par la tactique plutôt que par une compréhension fine des client·es.

Catherine Blais, gestionnaire senior ⏤ Produits et programmes chez lululemon.

Court terme ou performance durable?

On confond encore trop souvent le gain immédiat et la performance durable. Les tactiques axées sur le court terme comme les promotions agressives et les rabais ponctuels peuvent générer des résultats rapides, oui, mais elles ne bâtissent rien dans le temps. D’où l’importance de toujours avoir l’œil sur la marque, comme on l’exprime dans ce billet dédié à l’importance de conserver le lien émotif entre la marque et les consommateur·trices.

Catherine Blais, gestionnaire senior ⏤ Produits et programmes chez lululemon, l’a exprimé très clairement : « Optimiser l’expérience client n’est pas une réponse à la pression des ventes du trimestre. C’est un choix stratégique pour faire croître la valeur à long terme ».

Pour lululemon, ce sont les interactions qui créent un lien, comme les événements et les activations locales, qui génèrent les client·es les plus engagé·es. Néanmoins, il a été prouvé à plusieurs reprises qu’une seule mauvaise expérience en ligne, une attente trop longue ou un·e employé·e désengagé·e peut suffire à briser la relation.

Cela dit, toutes les expériences n’ont pas le même impact. Certaines interactions sont structurantes et décisives dans la relation, tandis que d’autres, plus périphériques, influencent peu la perception globale. L’enjeu n’est donc pas d’optimiser chaque point de contact à tout prix, mais d’identifier ceux qui comptent réellement.

Bref, la performance découle d’une accumulation de moments dans l’expérience client qui renforcent ou affaiblissent la relation. Cela nous fait d’ailleurs penser à une citation de Warren Buffett sur la réputation, mais qui s’applique bien à ce contexte : « It takes 20 years to build a reputation and five minutes to ruin it. If you think about that, you’ll do things differently. » 1

Charles Cantin, associé et vice-président ⏤ Expérience client chez Mirego.

Quand l’expérience client révèle un problème de stratégie

Il faut aussi se dire les vraies choses. L’expérience client sert (trop souvent) à masquer une problématique plus profonde, par exemple un positionnement flou, une promesse mal définie ou une organisation qui n’est pas alignée à l’interne.

Dans ces contextes-là, ajouter des couches d’expérience ne règle rien. Ça ne fait que la compliquer. La donnée recueillie devient lourde au lieu d’être éclairante. La personnalisation devient envahissante au lieu d’être pertinente. L’automatisation donne l’impression qu’on parle à une machine, pas à une marque.

Comme le rappelle Charles Cantin, associé et vice-président ⏤ Expérience client chez Mirego : « Sans objectif clair, il est impossible de mesurer le succès d’une initiative. Et j’irais plus loin : sans clarté stratégique, on risque surtout d’effectuer des optimisations qui vont dans la mauvaise direction. »

Les entreprises qui performent ne cherchent pas à impressionner

Patrick Morin est un excellent exemple. En améliorant la qualité et l’organisation de l’information des produits, sans rien changer de spectaculaire, ni d’effet wow, l’entreprise a généré des gains très clairs : hausse de la conversion, baisse de l’abandon de panier et augmentation des ventes additionnelles.

Même logique chez lululemon. L’amélioration de leur moteur de recherche n’était pas une innovation technologique, mais une réponse directe à un irritant simple : les client·es ne trouvaient pas ce qu’ils.elles cherchaient. En réglant ce point de friction, l’expérience est devenue plus fluide, et la performance a suivi.

La leçon est simple : la performance commence rarement par une grande idée. Elle commence par l’élimination d’un irritant qu’on a trop longtemps toléré.

Guillaume Martin, directeur ⏤ Intelligence consommateurs, fidélité et mesure chez Avril.

La fidélité est un résultat avant d’être une stratégie

Nous ne pensons pas que la fidélité soit automatiquement synonyme de performance. Certains programmes ne sont que des banques de points interchangeables, sans réelle différenciation. La clientèle y participe par réflexe, pas toujours par attachement. C’est le cas pour plusieurs, qui possèdent simultanément plusieurs cartes de fidélité. On sort seulement la bonne carte au bon magasin!

Toutefois, lorsque la fidélité est pensée comme une extension du parcours client plutôt que comme une carte de point conventionnelle, elle devient un véritable moteur de croissance. C’est ce qu’on a vu avec la transformation d’Avril.

Guillaume Martin, directeur ⏤ Intelligence consommateurs, fidélité et mesure chez Avril Supermarché Santé, nous expliquait à quel point l’expérience client est au cœur de toutes les décisions : « De l’architecture du magasin à la hauteur des étagères, en passant par la musique et la hauteur des plafonds. Même si cela coûte plus cher, tout est pensé pour améliorer l’expérience. » Avril se réjouit même de voir des client·es partager spontanément leurs visites sur les réseaux sociaux, ce qui est plutôt rare pour un supermarché.

Ce que ce cas démontre clairement, ce n’est pas la fidélité qui crée la valeur.

C’est la compréhension du pourquoi (why) derrière les comportements. Simon Sinek2 abonde en ce sens depuis des années!

 

Éric St-Arnaud, directeur général de Renaissance.

La cohérence est le véritable levier de performance durable

On parle beaucoup d’innovation, beaucoup moins de cohérence. Pourtant, c’est souvent là que se joue la performance. La cohérence est ce qui fait qu’on peut la mettre en œuvre de manière optimale.

L’expérience client n’est pas une initiative isolée. C’est une somme de micromoments. Et dès que ces moments ne racontent plus la même histoire, la confiance s’effrite. Mais cette cohérence ne doit pas être seulement opérationnelle. Elle doit être aussi stratégique.

Comme le disait Éric St-Arnaud, directeur général de Renaissance : « L’entreprise établit des valeurs, mais c’est l’expérience client qui les fait vivre. Ce qu’on a dit est-il réellement vécu? Est-ce que les employé·es incarnent le message? Existe-t-il un écart entre le discours de marque et ce que les client·es ressentent sur le terrain? ».

C’est là que se joue la performance durable, pas nécessairement dans l’innovation visible, mais dans la cohérence entre ce que la marque dit, ce qu’elle fait et ce que les client·es ressentent.

L’expérience client comme révélateur stratégique

Alors, l’expérience client est-elle synonyme de performance?

Selon nous, pas automatiquement. Elle ne sauvera jamais une stratégie d’affaires faible ou un produit ou service défectueux. Mais lorsqu’elle est nourrie par une vraie compréhension des client·es, elle rend un bon produit ou un bon service impossible à ignorer.

Les détaillant·es québécois·es qui réussiront dans les prochaines années seront ceux et celles qui auront la maturité de poser les bonnes questions et de s’attaquer aux vraies sources d’irritation.

 

Sources :

  1. Warren Buffett, Warren Buffett on Business: Principles from the Sage of Omaha (Richard J. Connors, éd.).
  2. Simon Sinek, TED TALK. Start with why – how great leaders inspire action.