Réussir à l'international : les stratégies gagnantes pour les commerces québécois

Le CQCD vous présente la 2^e édition du Point de vue de la relève, une série de 4 articles rédigés par un·e étudiant·e de l’École Bensadoun de commerce au détail de l’Université McGill.

À travers cette série, vous aurez la chance de découvrir les idées et les perspectives de ceux et celles qui façonnent le commerce de détail de demain. Aujourd’hui, nous vous invitons à découvrir le point de vue de Selina Ved!

J’ai toujours été fascinée par le commerce de détail, un secteur dynamique à la croisée des chemins entre l’innovation, les comportements de consommation et les tendances mondiales. J’ai grandi en étant immergée dans le commerce de détail, car ma famille est propriétaire de Apparel Group. J’ai eu le privilège d’observer directement les défis et les bénéfices de l’expansion de diverses marques sur les marchés internationaux, particulièrement au Moyen-Orient et en Inde. Ces deux épicentres du commerce de détail comptent parmi les régions qui évoluent le plus rapidement et qui sont les plus prometteuses au monde. Qu’il s’agisse de lancer Aldo, Ardène ou la Vie en Rose au Moyen-Orient, ou d’adapter des marques comme Tim Hortons à de nouvelles cultures, j’ai pris conscience du rôle essentiel de la planification stratégique, de l’adaptation culturelle et du choix de bons partenaires pour réussir à l’international.

Les marques québécoises occupent une place particulière dans le secteur du commerce de détail mondial. Leur sophistication d’inspiration européenne combinée à l’efficacité opérationnelle nord-américaine leur procure une grande capacité d’adaptation dans divers marchés internationaux. Toutefois, si l’expansion entraîne des possibilités stimulantes, les marques doivent aussi surmonter des défis importants, de la conformité réglementaire aux nuances culturelles. Cet article sert de feuille de route pour les marques locales ainsi que les petites et moyennes entreprises (PME) du Québec qui souhaitent prendre de l’expansion à l’international. Il s’appuie notamment sur les leçons tirées de l’expérience d’Aldo et de Tim Hortons.

Avant de se lancer à l’échelle mondiale, les commerces québécois doivent évaluer plusieurs facteurs clés pour assurer une entrée sans heurts sur le nouveau marché ainsi qu’un succès durable. La liste suivante vous présente une approche structurée pour planifier de façon réfléchie la croissance à l’international d’un commerce de détail.

1. Analyse de marché

• Analyser le pouvoir d’achat et le comportement des consommateur·trices de la région, et la concurrence locale.
• Cerner les régions où la demande augmente pour votre catégorie de produits et comprendre les principaux facteurs de croissance.

2. Conformité réglementaire

• Comprendre les lois sur le franchisage, les droits d’importation, les normes de sécurité des produits et la réglementation locale qui encadre le secteur du commerce de détail.
• Enregistrer adéquatement vos marques de commerce et vous conformer aux lois sur la confidentialité des données et du droit du travail.

3. Offre adaptée au marché

• Adapter les produits à la culture, la géographie et aux habitudes de consommation locales, en tenant compte notamment du climat, des croyances religieuses, du style de vie et du contexte socioéconomique de la région.
• Adapter l’emballage, la taille et le nom des produits aux attentes, à la langue et aux besoins fonctionnels de la population locale.

4. Sensibilité culturelle

• Identifier des messages de marketing, des éléments visuels et des campagnes pour respecter les coutumes et les valeurs régionales.
• Éviter les messages qui pourraient être mal interprétés ou jugés inappropriés sur le marché cible.

5. Choix du bon partenaire

• Collaborer avec des partenaires locaux d’expérience (détaillant·es, exploitants de centres commerciaux ou distributeurs) qui partagent la vision, les valeurs ou les objectifs de votre marque.
• Choisir le bon partenaire afin d’avoir une connaissance approfondie du marché et de la culture ainsi qu’une expertise opérationnelle. Un mauvais choix de partenaire ou un partenaire inexpérimenté peut freiner l’entrée sur le marché ou diluer l’image de marque.

6. Stratégie omnicanale

• Offrir une expérience de commerce au détail uniforme en combinant des magasins physiques à la vente en ligne.
• Veiller à ce que la plateforme en ligne soit compatible avec la langue locale, les options de paiement et la logistique de livraison.

7. Préparation opérationnelle

• Optimiser la gestion des stocks, l’efficacité de la chaîne d’approvisionnement et l’entreposage pour répondre à la demande locale.
• Former les équipes régionales pour assurer la qualité et la cohérence du service sur tous les marchés.

8. Positionnement de marque et stratégie de prix

• Positionner la marque en tenant compte de la concurrence, des conditions économiques, du revenu et des attentes des consommateur·trices de la région ciblée.
• Fixer le prix des produits à un niveau qui soit à la fois accessible à la clientèle visée et cohérent avec l’identité de la marque.

9. Marketing numérique et médias sociaux

• Tirer parti des plateformes numériques locales et de celles qui sont les plus populaires dans la région ciblée : WeChat en Chine, Instagram et Snapchat au Moyen-Orient, TikTok en Asie du Sud-Est.
• Collaborer avec des influenceur·euses et des créateur·trices de contenu de la région pour bâtir une communauté et assurer l’authenticité de la marque.

10. Développement durable et tendances de consommation

• Répondre à la demande mondiale croissante de produits durables en mettant l’accent sur les matériaux écoresponsables, l’approvisionnement éthique et les pratiques de travail équitables.
• Mettre en œuvre et promouvoir des initiatives de responsabilité sociale d’entreprise (RSE) pour soutenir la communauté locale et l’environnement.

Pour une expansion internationale réussie, les commerces québécois doivent comprendre les caractéristiques distinctes des grands marchés. Chaque région est caractérisée par des comportements de consommation, des défis réglementaires et des stratégies d’entrée sur le marché qui lui sont propres, et que les entreprises doivent évaluer avec soin pour bien les comprendre.

Pour les commerces québécois qui souhaitent prendre de l’expansion à l’international, il n’existe aucune approche universelle. D’une part, pour obtenir du succès en Amérique du Nord et en Europe, ils devront présenter des récits de marque authentiques, un positionnement haut de gamme et des produits durables. D’autre part, pour percer les marchés asiatiques et sud-américains, ils devront faire preuve d’agilité et d’une grande capacité d’adaptation sur le plan numérique, en plus d’établir de solides partenariats locaux. C’est en comprenant ces différences importantes que les entreprises québécoises parviendront à élaborer des stratégies d’expansion adaptées à leurs marchés qui augmenteront leurs chances de succès à long terme.

Le choix du bon partenaire local est l’un des facteurs les plus déterminants dans le succès d’une marque qui souhaite prendre de l’expansion à l’étranger. Un partenaire ancré solidement dans les réalités du terrain procure une connaissance approfondie du marché, des réseaux de distribution établis et une expertise opérationnelle, ce qui permet à la marque de pénétrer le marché étranger sans heurts. Cette relation est particulièrement importante pour les marques du Québec qui souhaitent se tailler une place dans de nouveaux marchés caractérisés par des écosystèmes culturels, réglementaires et de commerces de détails distincts.

L’expérience internationale d’Aldo

Si la marque a obtenu un franc succès dans des régions comme le Moyen-Orient, certaines de ses marques partenaires ont éprouvé de la difficulté à trouver les bons partenaires locaux dans d’autres parties du monde, dont la Chine, un marché de grande envergure. Au fil des ans, Aldo a collaboré avec plusieurs distributeurs en Chine et a dû relever des défis liés à l’efficacité de la chaîne d’approvisionnement, au positionnement des produits et à l’engagement de la clientèle. Ces obstacles étaient accentués par la complexité du secteur de la vente au détail en Chine qui évolue rapidement et qui est dominé par le numérique ainsi que par la nécessité d’adopter des stratégies hautement adaptées aux spécificités locales (China Daily, 2024).

La marque affine actuellement son approche en Chine en mettant l’accent sur une croissance axée sur le commerce électronique et sur des partenariats avec des acteurs priorisant le numérique avant-tout (digital-first), dans le but de se repositionner sur le marché de manière optimale. (China Daily, 2024). Cette transition témoigne d’un changement de stratégie prometteur et souligne le rôle déterminant du choix du bon partenaire local dans le succès d’une marque.

Tim Hortons au Moyen-Orient

Le cas de Tim Hortons est un autre exemple probant. Même si la marque n’est pas basée au Québec, son expansion réussie au Moyen-Orient, à compter de 2011, démontre l’importance de la localisation et du franchisage stratégique. Après avoir compris que la culture du café remonte à loin dans la région, Tim Hortons a adapté son menu afin d’offrir des boissons et des aliments typiques comme le thé Karak, le café arabe et les sucreries à base de dattes (Gulf Business, 2012). En signant des contrats de franchise avec des partenaires régionaux d’expérience, la marque a pu assurer l’excellence opérationnelle tout en faisant preuve de flexibilité en ce qui a trait aux nuances culturelles. Cette approche a permis à Tim Hortons de croître rapidement dans les pays du CCG et de se bâtir une clientèle fidèle.

Pour les PME et les marques québécoises émergentes, le choix du bon partenaire est encore plus crucial. Sans l’infrastructure mondiale des grandes marques, ces entreprises dépendent souvent de l’expertise locale pour combler les lacunes en matière de logistique, de conformité et d’engagement de la clientèle. Un bon partenaire peut offrir les renseignements, la crédibilité et la capacité opérationnelle nécessaires pour assurer à la marque une entrée réussie et un bon rendement à long terme dans le nouveau marché.

En fin de compte, la force de la marque seule ne suffit pas. L’exécution, la pertinence culturelle et l’alignement stratégique avec un partenaire de confiance sont essentiels. Qu’il s’agisse du lancement d’Aldo au Moyen-Orient ou de l’adaptation à la culture des pays du CCG pour Tim Hortons, une chose est claire : les marques du Québec qui souhaitent croître durablement à l’international doivent avant tout sélectionner minutieusement leurs partenaires locaux.

Même si l’expansion mondiale offre d’immenses opportunités d’affaires, elle pose aussi des défis qui exigent des stratégies adaptées aux marchés, un fort positionnement de la marque et une préparation opérationnelle. Pour obtenir du succès, les marques et les PME du Québec qui souhaitent faire rayonner leur marque à l’étranger doivent bien comprendre les différences régionales, miser sur la transformation numérique et s’adapter tout en préservant leur intégrité. Les marques qui combinent leurs ambitions internationales à une stratégie localisée seront les mieux positionnées pour croître durablement à l’échelle mondiale.

• Baker McKenzie. (2021). China’s Personal Information Protection Law.
• China Daily. (2024). Canadian Footwear Brand Aldo Eyes Digital Growth in China.
• Commission européenne. (2023). REACH.
• Gulf Business. (2012). Tim Hortons to Expand in the Middle East.
• PwC Brésil. (2022). Doing Business in Brazil.
• Smith, James. (2023). The True Cost of Entering the US Retail Market. Global Retail Journal.